前不久，某公司將一位采購員提升為供應鏈業(yè)務(wù)經(jīng)理。沒(méi)過(guò)多久，就聽(tīng)到這位經(jīng)理到處宣揚，他將一些零件從一家供應商轉移到另一家，價(jià)格降低了多少幅度，每年能節省采購成本多少幅度。他還準備調整整個(gè)供應商群，將節省采購成本多少幅度。新官上任三把火，本來(lái)也沒(méi)什么值得非議的，但其方式和方法卻值得商榷。

首先來(lái)看看這位經(jīng)理的降價(jià)方法：他專(zhuān)挑那些用量最大的零件，重新進(jìn)行詢(xún)價(jià)，這樣的方法當然會(huì )得到好的價(jià)錢(qián)。但是他忘了，原供應商還有很多其它的零件在該公司使用，用量很低但價(jià)錢(qián)還維持在高用量時(shí)的水平，毫無(wú)疑問(wèn)供應商在虧本，只能靠那些大用量的零件來(lái)彌補。

調整的直接結果是供應商的整體盈利大幅下降，該公司成為他們不盈利或少盈利的客戶(hù)，其經(jīng)營(yíng)重心轉移到其它更盈利的客戶(hù)，導致供應商對該公司的按時(shí)交貨率、質(zhì)量和服務(wù)水平大幅降低。比如在新經(jīng)理上任之前，所有供應商的季度按時(shí)交貨率都在96%以上；而上任后沒(méi)幾個(gè)月，有好幾家供應商的按時(shí)交貨率均已跌破90%。

其次，就是供應商對該公司失去信任。以前負責機箱制造商的供應鏈經(jīng)理在接手這一塊業(yè)務(wù)時(shí)發(fā)現，幾個(gè)主要供應商基本處于虧本的狀態(tài)：一方面是因為整體經(jīng)濟低迷，另一方面由于多年來(lái)赤裸裸的壓價(jià)。結果導致供應商既沒(méi)經(jīng)濟能力、也沒(méi)有動(dòng)力負擔工程技術(shù)力量，因為開(kāi)發(fā)出的新零件很可能在下一輪詢(xún)價(jià)中轉入競爭對手，這樣直接影響公司開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品。

為提高供應商服務(wù)的積極性，前任經(jīng)理采取的政策是：新零件在開(kāi)發(fā)階段經(jīng)過(guò)一輪競價(jià)后，進(jìn)入量產(chǎn)階段不再進(jìn)行第二輪競價(jià)。這樣，供應商就不用擔心辛辛苦苦幫助開(kāi)發(fā)的成果轉入到競爭對手手中，因此在開(kāi)發(fā)階段都非常樂(lè )意投入工程技術(shù)支持，對新產(chǎn)品的按時(shí)交貨率也大幅度提高。有的供應商還替該公司專(zhuān)門(mén)設立技術(shù)人員，隨時(shí)提供技術(shù)支持。新的供應鏈業(yè)務(wù)經(jīng)理進(jìn)行第二輪競價(jià)，打破了這一政策的連續性，直接破壞了買(mǎi)賣(mài)雙方的信任基礎。

更典型的一個(gè)例子是，有一家供應商的部件沒(méi)法轉移給其它供應商來(lái)做，因為這組零件對最終產(chǎn)品的性能影響很大，更換供應商的風(fēng)險大，需要重新進(jìn)行供應商資格認證，而產(chǎn)品設計部門(mén)不愿花費時(shí)間和承擔風(fēng)險。那該怎么辦？這位新上任的供應鏈經(jīng)理采用了強勢態(tài)度對待現有供應商：不管怎么樣，降價(jià)15%，至于怎么降，那是供應商自己的事。

供應商沒(méi)法在人工成本上省，那就只能在材料上下工夫。但是，主要原材料鎳的價(jià)格在一年內翻了兩倍(見(jiàn)下圖)，該供應商已經(jīng)多次提出漲價(jià)要求。材料利用率上也沒(méi)潛力可挖，因為供應商已經(jīng)是多個(gè)零件一起加工，邊角料的浪費也已經(jīng)降到了最低。于是，找便宜材料成了供應商生存的唯一出路。

問(wèn)題就出在這里。原來(lái)用的鎳合金產(chǎn)自德國，價(jià)錢(qián)高，但質(zhì)量好。法國產(chǎn)的同類(lèi)鎳合金價(jià)錢(qián)低，但技術(shù)性能與德國產(chǎn)的不一樣。供應商為達到15%的降價(jià)目標，就采購法國產(chǎn)的鎳合金。等零件裝配到最終產(chǎn)品上，運給客戶(hù)，客戶(hù)反映性能不達標。這是大問(wèn)題，影響到客戶(hù)自己的生產(chǎn)線(xiàn)，耽誤工時(shí)。這巨大的損失，即便是將這家供應商賣(mài)了也都不夠賠。

產(chǎn)品部門(mén)興師問(wèn)罪，幾百個(gè)產(chǎn)品已經(jīng)發(fā)到全球各地，若更換零件，光零件的成本就是幾十萬(wàn)，還有巨大的物流成本，同時(shí)客戶(hù)的信任危機和未來(lái)生意損失等都是無(wú)法估量的。而有趣的是，這位供應鏈業(yè)務(wù)經(jīng)理卻認為通過(guò)降低采購價(jià)格幫助公司省了那么多錢(qián)，應該得到晉升才對。至于這么大的質(zhì)量事故，他覺(jué)得這是質(zhì)量部門(mén)的事，跟自己無(wú)關(guān)。

這問(wèn)題表面上是質(zhì)量事故，其實(shí)是個(gè)采購問(wèn)題。采購的失職在于三個(gè)方面：第一，制定15%的降價(jià)指標欠斟酌。干采購的人不會(huì )不知道供應商的大致利潤率，尤其是在主要原材料價(jià)格翻倍的情況下。該供應商雖然是獨家供貨，但價(jià)格已經(jīng)是最低了。當年發(fā)標，多家供應商競標，找不到比這家供應商更低的價(jià)格。

第二，如此大幅度的降價(jià)，意味著(zhù)存在很大的風(fēng)險。采購需要分析風(fēng)險，讓公司當事人理解這些潛在風(fēng)險，督促質(zhì)量把關(guān)。采購為達到自己晉升的目標出此險招，又假定別的部門(mén)都知道是錯上加錯。用一位專(zhuān)業(yè)人士的話(huà)來(lái)說(shuō)，不要把別人都當成神，認為他們都具有先知先覺(jué)的能力，而是要使自己盡量靠近神。

第三，最關(guān)鍵的是，采購沒(méi)有試圖與供應商合作來(lái)解決問(wèn)題，而是把問(wèn)題推給供應商。他的問(wèn)題解決了，這家供應商的問(wèn)題就來(lái)了，最后還是由采購方來(lái)買(mǎi)單。采購經(jīng)理制造的問(wèn)題多于解決的問(wèn)題，這正是采購經(jīng)理失職的地方。

降低成本是供應商管理的一大任務(wù)，但關(guān)鍵是要會(huì )適可而止。大公司對小供應商，降價(jià)往往就像海綿里的水，要擠大部分時(shí)候都能再擠出來(lái)，但是擠到極點(diǎn)，其它的問(wèn)題就會(huì )出現。強勢推行不是共同解決問(wèn)題的方法，而是將把問(wèn)題推給對方。偶然用之未嘗不可，但系統地用，偶然性就成了必然性，供應商出問(wèn)題也是遲早的事了。

此外，思量著(zhù)晉升沒(méi)什么錯，“不想當將軍的士兵不是好士兵”，但是還是要講方法、方式。正如一位專(zhuān)業(yè)人士所說(shuō)，做一名優(yōu)秀的采購員，最重要是要戰勝心魔，不為錢(qián)財而出賣(mài)自己的良心，不為升官而損害供應商的應得利益，算是說(shuō)到點(diǎn)子上了。